Het hebben van genoeg schoonmaakmedewerkers om het werk uit te kunnen voeren, is misschien wel een van de grootste uitdagingen van dit moment. Enerzijds is het lastig om nieuw personeel aan te trekken, anderzijds is het verloop in de schoonmaakbranche nog altijd hoog. Uit recent onderzoek door Intelligence Group en de Academie voor Arbeidsmarktcommunicatie bleek dat zeventien procent van de mensen werkzaam in de facilitaire- en schoonmaaksector in het afgelopen jaar van werkgever is gewisseld.
‘Personeelstekort begint bij jezelf’, is de overtuiging van Kirsten de Roo, HR-strateeg en auteur van het gelijknamige boek. ‘Natuurlijk spelen externe factoren, zoals de krappe arbeidsmarkt, een rol, maar bedrijven hebben zelf ook veel invloed op of ze mensen aantrekken én behouden. Want hoe zorg je ervoor dat medewerkers blijven en niet binnen een jaar weer vertrekken?’
Goed werkgeverschap
Goed werkgeverschap is hierin key, beargumenteren zowel De Roo, als Laetitia Simonis, directeur van schoonmaakbedrijf 1nergiek. Dit gaat verder dan alleen het verzorgen van de randvoorwaarden, blijkt uit de verhalen van beide dames. Simonis: ‘Sommige bedrijven noemen zichzelf al een goede werkgever als ze netjes de lonen betalen, één keer per jaar een barbecue organiseren en een kantine hebben waar medewerkers een broodje kroket of gezond kunnen krijgen. Maar álles valt onderuit op het moment dat medewerkers niet het gevoel hebben dat ze ertoe doen. En het mooie is: dat kost helemaal niets.’
Alles valt onderuit op het moment dat medewerkers niet het gevoel hebben dat ze ertoe doen”
Ook ‘extraatjes’ zoals teamuitjes of een tekenbonus zijn geen garantie voor goed werkgeverschap, stelt De Roo. ‘Dat zijn vooral quick fixes, een vorm van symptoombestrijding. Dit soort goed bedoelde initiatieven maken geen verschil als de medewerkers zich niet gewaardeerd voelen. Het is leuk als je een tekenbonus krijgt, totdat je vervolgens te maken krijgt met een leidinggevende die totaal geen interesse toont.’
Oprechte waardering
Oprechte waardering voor de medewerkers is dan ook waar goed werkgeverschap écht om gaat, zeggen ze allebei. ‘Steeds minder mensen zijn bereid om schoon te maken, omdat het vaak als vies werk wordt gezien’, vertelt De Roo. ‘Maar iedereen vindt het fijn om te werken of leven in een schone omgeving. Schoonmakers zorgen daarvoor. Geef ze dan ook het gevoel dat zij een belangrijke bijdrage leveren met hun werk. Het is belangrijk dat medewerkers trots kunnen zijn op hun werk en voelen dat ze gewaardeerd worden.’
Ze verduidelijkt: ‘En waardering bedoel ik niet in de vorm van salaris, maar vooral door middel van de aandacht die ze krijgen vanuit hun leidinggevenden.’
Het belang van leiderschap
Leidinggevenden spelen dan ook een cruciale rol. Simonis: ‘Het is een kwalijke zaak dat nog steeds de nummer één reden in Nederland om te vertrekken bij een werkgever, de manager is. Leidinggevenden zijn bij uitstek degenen die medewerkers het gevoel kunnen geven dat ze ertoe doen. Niet alleen door te zorgen dat ze een goede, veilige werkplek hebben, maar vooral door ze te zien en naar ze te luisteren. Door oprechte aandacht en interesse te hebben, zowel zakelijk als privé. Het gaat om de connectie.’
‘Goed werkgeverschap begint bij goed leiderschap’, beaamt De Roo. ‘Hebben medewerkers het gevoel dat er oprechte aandacht voor ze is? Stel je weleens vragen als: Hoe ervaar je het hier? Wat vind je lastig? Wat heb je nodig om je werk goed te kunnen doen?’
Ze vervolgt: ‘Weet wat er speelt en hoe het met ze gaat, niet alleen als medewerker, maar ook als privépersoon. Zo ervaren steeds meer mensen mentale klachten door bijvoorbeeld financiële problemen. Je hoeft als werkgever echt niet alle problemen van medewerkers op te lossen, maar je kunt wel het gesprek aangaan en kijken of je ze kunt faciliteren. Dat kan ook betekenen dat je ze helpt om hun eigen verantwoordelijkheid te nemen.’
Tijd voor leidinggevenden
Het klinkt natuurlijk eenvoudig: aandacht vanuit leidinggevenden voor hun medewerkers. Maar in de praktijk gaat het toch nog vaak mis. ‘Ik ken wel verhalen over leidinggevenden die nauwelijks langsgaan op locatie, de medewerker via de telefoon aansturen of meteen in de telefoon hangen naar HR als ze ziek zijn. Om maar niet te spreken als een slechte kwaliteitsmeting is geweest wie daarvan de schuld krijgt,’ schetst Simonis. ‘Of over medewerkers die niet beschikken over de juiste middelen en zelf maar op de fiets springen om dit te halen. Hoe durf je jezelf als organisatie dan nog een goede werkgever te noemen!?’
Om dit soort praktijken te voorkomen, is het wel belangrijk dat leidinggevenden voldoende tijd krijgen. Want van hen wordt vaak veel gevraagd. Daarom zijn de rayons bij 1nergiek kleiner dan bij een gemiddeld schoonmaakbedrijf, vertelt de directeur. ‘Daardoor is er meer tijd om langs te gaan bij medewerkers én om met hen in gesprek te gaan, te luisteren en er werkelijk voor ze te zijn. Dat werpt zijn vruchten af: we kregen dit jaar een 8,3 in ons medewerkerstevredenheidsonderzoek. Dat is extreem hoog in de schoonmaak.’
Maar tijdsgebrek als excuus gebruiken voor slecht leiderschap, dat gaat er bij haar niet in. ‘Directeuren van grotere schoonmaakbedrijven hebben weleens gezegd dat ik makkelijk praten heb, omdat er in een kleinere organisatie (1nergiek telt zo’n vijfhonderd medewerkers, red.) automatisch meer tijd en ruimte ontstaat. Maar dat is echt onzin. Ik heb ook in grote organisaties gewerkt waar steengoede rayonmanagers de boel piekfijn op orde hadden en waar de mensen zich keihard inzetten voor de zaak.’
Het is belangrijk dat medewerkers trots kunnen zijn op hun werk en voelen dat ze gewaardeerd worden.”
Niet iedereen kan leidinggeven
Enerzijds is het belangrijk dat leidinggevenden een intrinsieke motivatie hebben om te verbinden met hun collega’s. De Roo: ‘Je moet het leuk vinden om met mensen te werken en oprechte interesse hebben in hoe het met ze gaat.’
Anderzijds moet de leidinggevende zelf ook goed op z’n plek zitten. Dat begint al bij de werving, zegt Simonis. ‘Iemands’ cv kan nog zo lang zijn, maar uiteindelijk gaat het erom dat diens persoonlijkheid past bij jouw organisatie.’ Maar ook daarna is het zaak om te blijven evalueren of het goed gaat. En zo niet, om dan het gesprek aan te gaan en te kijken of je het samen kunt oplossen, of dat een andere baan misschien beter geschikt is. ‘Dat vinden we in Nederland heel moeilijk. Terwijl het toch zonde is als iemand niet op zijn plek zit? Daar wordt niemand beter van.’
Schoonmakers om input vragen
‘Medewerkers een veilige werkomgeving bieden, betekent ook dat ze de vrijheid ervaren om te zijn wie ze zijn. Om fouten te maken en daarvan te leren’, vervolgt Simonis. ‘Maar ook om ook hun leidinggevenden aan te spreken als iets niet goed gaat. Dat vind ik ook de verantwoordelijkheid van de medewerker zelf; om hun mond open te trekken als er iets is. Maar veel medewerkers in de schoonmaakbranche zijn erg servicegericht, bijna onderdanig, en durven dat dus niet altijd. De leidinggevende moet dat doorhebben en diegene het gevoel geven dat ‘ie alles mag zeggen.’
Sowieso zouden werkgevers weleens wat vaker om input van schoonmakers mogen vragen, betoogt Simonis. ‘De schoonmaak is wat dat betreft vreselijk ouderwets. We geven de medewerker een mooi jasje, de benodigde middelen en materialen, en een schoonmaakprogramma. Dit is wat je moet doen, succes. We vragen veel te weinig of zij zelf misschien nog goede ideeën hebben.’
Daardoor verandert er weinig, merkt ze op. ‘Als we schoonmakers altijd maar blijven vertellen wat ze moeten doen, en zij voeren dat altijd netjes uit, dan zullen ze zich ook nooit ontwikkelen. Als we in de schoonmaak over innovatie praten, gaat het al snel over robots of digitalisering. Maar we vergeten vaak onze belangrijkste asset: de mens. We doen te weinig aan sociale innovatie in de schoonmaak.’
Opdrachtgever opvoeden
Niet alleen de leidinggevenden, maar ook de opdrachtgever waar de schoonmakers aan het werk zijn, spelen een belangrijke rol. ‘Er zijn bedrijven die niet altijd even netjes met schoonmakers omgaan’, ziet De Roo. ‘Schoonmaakbedrijven mogen hun opdrachtgevers best een beetje opvoeden in hoe ze moeten omgaan met de medewerkers.’
Simonis heeft een duidelijke mening: ‘Als jij jezelf als schoonmaakbedrijf serieus neemt, dan werk je niet voor iedereen. En nee, dat is niet lastig. Dat is een keuze. Als een opdrachtgever jou alleen maar ziet als een kostenpost en het onderste uit de kan wil halen, dan worden jouw medewerkers daar de dupe van. En als zij onder extreme condities moeten werken, zien ze jou echt niet als een goede werkgever. Sta voor jezelf, voor je cultuur én voor je mensen door alleen samen te werken met bedrijven die daar ook respect voor hebben. Waar de schoonmakers net zo waardevol zijn als de andere medewerkers, waar ze deel uitmaken van het team en waar open en eerlijk met elkaar gecommuniceerd kan worden.’
Conclusie
Kortom, bedrijven die een personeelstekort ervaren, kunnen het beste inzetten op goed werkgever- en leiderschap. ‘Goede leidinggevenden zorgen voor een veilige, prettige werksfeer waarin medewerkers met veel plezier hun werk kunnen doen en zich kunnen blijven ontwikkelen’, vat De Roo samen. ‘Selecteer de juiste leidinggevenden voor de juiste plek en geef hen de tools om hun leiderschap verder te ontwikkelen. Je kunt beter hierin investeren, dan in allerlei randzaken die op het eerste gezicht heel leuk zijn, maar die in het niet vallen als de bedrijfscultuur niet goed is.’
