Een gesprek over realistisch veranderen met Merlijn Ballieux, veranderkundige en keynotespreker op het Facto Congres op 1 oktober a.s.
Veranderkundige Merlijn Ballieux zit ruim vijftien jaar in het vak. Na zijn studie Bestuurskunde en Organisatiewetenschappen aan de Universiteit Utrecht werkte hij in verschillende adviesfuncties en specialiseerde hij zich in veranderkunde. In 2013 richtte hij ‘De Veranderbrigade’ op. Ballieux en zijn collega’s zijn sindsdien dagelijks bezig om organisaties te helpen met taaie verandervraagstukken. In de adviestrajecten bij klanten werkt Ballieux op basis van een eigen verandervisie. Hij schreef er samen met Guido van de Wiel de bestseller “Durf het verschil te maken – over realistisch veranderen” over.
Realistisch veranderen
Waar zijn visie op succesvol veranderen op neer komt? Ballieux legt het in een paar zinnen uit: ‘Wij inspireren mensen binnen organisaties om de bedoeling als vertrekpunt te nemen voor hun handelen. Veranderen in de echte wereld staat hierbij centraal. Niet plan en papier, maar mensen vormen organisaties. Realistisch veranderen gaat vooral over anders denken en anders doen: daarbij gaat het om aansluiten bij wat al gaande is in de organisatie, aansluiten bij de menselijke natuur en vooral niet de eigen verandermethodiek centraal stellen.’
Veranderen moet je op alle niveaus tegelijkertijd doen
Als je als organisatie wilt veranderen moet je dat op alle niveaus tegelijkertijd doen, heeft Ballieux ervaren. Want, zegt hij: geïsoleerd veranderen is kansloos. ‘Als je tegen een bedrijfsonderdeel zegt: toon meer moed en initiatief, terwijl de rest van de organisatie nog steeds vanuit control werkt, dan gaat het niet werken. Je moet bij verandering altijd naar het geheel kijken. Als je echt wilt veranderen moet je dus vanuit een integraal aanpak de gehele organisatie daarbij betrekken.’
Dit betekent overigens niet dat je megalomaan aan alles met iedereen moet gaan sleutelen. Dat gaat volgens Ballieux ook niet werken. ‘Maar je moet wel minimaal toestemming hebben om breder te kijken dan dat ene team of die ene afdeling waar het om gaat.’
‘Foie gras’-management zorgt voor stilstand
In de praktijk ziet Ballieux in organisaties dat veranderprocessen vaak tot stilstand leiden. Dat komt omdat in organisaties vooral vanuit maakbaarheid wordt geredeneerd, in de trant van: als we gaan reorganiseren verandert het gedrag van mensen vanzelf mee. Ballieux: ‘Maar je moet dan niet opkijken als zo’n aanpak resulteert in weerstand en de hakken in het zand. Die weerstand is soms zelfs terecht, zeker als je met ‘foie gras’-management bij mensen een verandering door de strot duwt, dat gaat niet werken.’
Het is van belang om juist aan te sluiten bij beweging en energie
Veranderen begint niet op nul
Tegelijk ziet Ballieux in de praktijk dat er ondanks veranderprocessen vaak heel veel beweging in organisaties zit. Het is dan ook van belang om juist aan te sluiten bij die beweging en energie. Waarom? Omdat verandering nooit op nul begint.
‘Stel, een bedrijf zegt: we willen een wendbare organisatie zijn. Zonder dat ik dat bedrijf ken kan ik nu al zeggen dat er vast en zeker afdelingen zijn die al heel wendbaar werken. Bij klassiek veranderen wordt vaak een soort algemene ‘wasstraat’ ontworpen waar de hele organisatie doorheen moet om wendbaar te worden. Maar dat werkt niet. Bij afdelingen die het al doen levert het weerstand op en bij afdelingen die het nooit gaan doen of daar tussenin zitten wordt het een lastig traject of is het zelfs verloren energie.’
Bij 9 afdelingen zijn er waarschijnlijk 9 veranderaanpakken nodig
Wat je dan wel zou moeten doen? Ballieux is helder: ‘Heel gericht interveniëren. Dus daar waar wendbaar werken al realiteit moet je juist ruimte geven, maar andere afdelingen die veel minder ver zijn moet je op een andere manier benaderen. Een organisatie met 9 afdelingen heeft waarschijnlijk 9 veranderaanpakken nodig, dat is de essentie. Veranderen volgens een blauwdruk gaat niet werken, dan voelen mensen zich gediskwalificeerd, het leidt tot stilstand.’
Breng de geur van de kleedkamer naar het bestuur
Een organisatie die succesvol wil veranderen moet de geur van de kleedkamer naar de bestuurskamer brengen, omschrijft de veranderkundige. ‘Het is een klassieke fout van managers om te denken dat wat zij willen ook aansluit bij de werkelijkheid. Vaak is dat niet zo. Dat is wat ik noem ‘veranderen op papier terwijl het de kunst is om aan te sluiten bij de werkelijkheid, ‘realistisch veranderen’ ‘dus. Als je dat kunt is de kans op succes veel groter.’
Realistisch veranderen, vier voorwaarden
Voor realistisch veranderen gelden vier voorwaarden, vervolgt Ballieux. Ze hebben allemaal te maken met de psyche van de mens.
Voorwaarde 1. Zorg voor een aantrekkelijk perspectief
De eerste voorwaarde is het bieden van een aantrekkelijk perspectief. Managers die een verandering willen realiseren, bijvoorbeeld meer wendbaar worden, denken dat dat perspectief voor iedere medewerker aantrekkelijk is. Maar dat hoeft helemaal niet zo te zijn. ‘Iets wordt pas een aantrekkelijk perspectief als mensen zich gezien en gehoord voelen. Dus niet iedereen over een kam scheren, maar focussen en ingaan op de verschillen.’
Voorwaarde 2. Zorg dat je zelf op de foto staat
De tweede voorwaarde is wat Ballieux noemt: zorg dat je ook zelf op de foto staat. Hij legt uit: ‘Als je mensen vraagt wat er goed en minder goed gaat in hun werk dan weten ze dat vaak prima te benoemen. Als je dan vervolgens naar de oplossing vraagt wijzen ze vaak naar een andere afdeling en zeggen ze: als zij hun werk goed doen kan ik dat ook. Die gedachte, dus dat het probleem en de oplossing bij een ander liggen, is een menselijk principe. Het levert veel stilstand in organisaties op want iedereen kijkt naar de ander. Iedereen moet dus eigenlijk een selfie maken van zichzelf en de organisatie, zodat je ook ziet waar je zelf onderdeel van het probleem bent én op welke manier jij onderdeel van de oplossing kunt zijn.’
Voorwaarde 3. Zorg voor ontspanning in de organisatie
Het belang van ontspanning in organisaties is de derde voorwaarde voor realistisch veranderen. Als er een enorme druk op een organisatie ligt zorgt dat voor stagnatie. Dat heeft te maken met ons reptielenbrein en de fight-or-flight-modus, vervolgt Ballieux. ‘De frontale hersenkwab stelt de mens in staat om te reflecteren, om gedrag uit te stellen. Door die frontale kwab kunnen we leren en onszelf ontwikkelen. Maar bij een stijgend stressniveau wordt de toegang tot die frontale kwab beperkt. Anders gezegd: organisaties die onder enorme druk staan gaan nog harder duwen en beuken, maar dat werkt averechts. Ontspanning, lichtheid, mildheid, humor zijn voorbeelden van belangrijke tools om het reflectief vermogen in een organisatie aan te boren.’
Voorwaarde 4. Zorg voor de discipline van het volhouden
De laatste voorwaarde, de discipline van het volhouden, heeft te maken met selectieve waarneming. Veel mensen laten zich in hun waarnemingen leiden door bevestiging van datgene waarvan ze dachten dat dat aan de hand was, ook al is de feitelijke situatie veranderd. Als iemand ander gedrag vertoont moet je anderen dus helpen om dat ook echt te zien.
‘Ik geloof dat echte verandering tot stand komt door de optelsom van heel veel kleine veranderingen, terwijl in de klassieke aanpak de gedachte is dat een ‘big bang’ -verandering (‘Vanaf 1 januari gaan we anders werken namelijk:…..’) vanzelf tot gedragsverandering leidt, maar zo werkt het niet.’
Enkele verschillen tussen veranderen van de organisatie en veranderen vanuit de organisatie.
Coronacrisis
De huidige tijd met de coronacrisis is veranderkundig gezien heel interessant, zegt Ballieux. In korte tijd zijn opeens grote veranderingen mogelijk, er is zoveel urgentie dat iedereen zich schikt. ‘Veel wat voorheen hard leek wordt opeens vloeibaar, een crisis als deze leidt tot verandering en innovatie, denkpatronen worden doorbroken, dat is erg fascinerend. Maar de veranderkundige vraag voor straks dient zich trouwens al aan namelijk: hoe kunnen we die veranderingen vasthouden? Ik ben erg benieuwd hoe dat gaat verlopen.’
Ballieux is helder in zijn boodschap: er is een groot verschil is tussen veranderen van een organisatie en veranderen vanuit een organisatie. Het eerste is vooral een papieren verandering gebaseerd op een algemene veranderaanpak met kans op stilstand in de organisatie. Bij het tweede gaat het vooral om aansluiten bij de missie, bij de in een organisatie aanwezige energie en de durf hebben om te differentiëren in aanpak en begeleiding.
Verliefd worden op eigen veranderaanpak, niet doen
Ballieux, tot slot: ‘Ik zeg vaak: managers moeten iets voorzichtiger worden met verliefd te worden op hun eigen veranderaanpak, die is vaak gericht op het veranderen ván de organisatie. Ondanks alle goede bedoelingen laten ze daarmee de kans liggen om vanúit de organisatie te veranderen, als ze dat zouden doen zou de verandering eerder succesvol zijn.’
