Wie binnenkomt in het kantoor in Almere, kan niet om het portret van de vader van René heen. Hij startte in 1978 het bedrijf. “Ik denk dat de beginjaren nog altijd de moeilijkste zijn. Dan moet je van niets iets zien te maken.” Zijn vader was verantwoordelijk voor de glasbewassing van het roemruchte Cemsto dat later in ISS opging. “Cemsto wilde de glasbewassing uitbesteden en dat was voor mijn vader een kans om voor zichzelf te beginnen.” Dat deed hij vanuit Amsterdam.
“Het bedrijf maakte een voortvarende start. In 1983 werkte Ruitenheer voor 14 schoonmaakbedrijven. “Maar hij had ook al op eigen kracht vele klanten waar hij rechtstreeks voor werkte.” Doordat Ruitenheer bij veel bedrijven de glasbewassing deed, kwamen ook andere opdrachten binnen. Zoals gevel- en aluminiumreiniging en gevel- en aluminiumonderhoud. “Ons bedrijf is nu één van de grootste gevelonderhoudsbedrijven van het land”, aldus René. “Gevelonderhoud maakt ook het grootste deel van onze omzet uit. Daarbij kunnen we een unieke combinatie maken met het schilderwerk.”
Over de schouder meekijken
Totaal onverwacht overleed Ter Borgh senior in 1987 op 51-jarige leeftijd. Zoon René nam de leiding van het bedrijf over. “Een zware tijd, alhoewel ik er niet te zwaarmoedig over wilde doen. Ik had het geluk dat mijn vader me altijd op de hoogte had gehouden van de ontwikkelingen. Ik wist dus van de hoed en de rand, ook al omdat ik commercieel binnen het bedrijf actief was. Maar toch was het niet eenvoudig. Ik maakte bijvoorbeeld regelmatig nota’s of calculaties, maar dan keek mijn vader toch altijd over mijn schouder mee. Ineens was er niemand meer die ik om advies of hulp kon vragen.”
Dat leidde tot anekdotes. Bijvoorbeeld van de opdrachtgever de heer Koeman van ABN AMRO in Amsterdam, die René de eerste drie maanden de hand boven het hoofd hield. “Ik had bij wijze van spreken de eerste drie maanden de ramen met modder kunnen wassen. Hij was toen heel soepel. Hij heeft me geholpen en gevormd. Maar na die drie maanden moest ik me ook bewijzen.” Tegelijkertijd betaalde Chemsto slecht. “We moesten soms zelfs zes maanden op ons geld wachten.”
René pakte de draad op en het bedrijf Ruitenheer groeide. “Mijn vader bracht het van niets naar iets. Wij van iets naar iets groter. Maar we moesten elke dag voor onze omzet knokken. Het kwam niet aanwaaien. Sowieso vind ik dat er tegen ondernemers die hard werken en daardoor wat verdienen, vreemd wordt aangekeken. Men staat er niet bij stil hoeveel tijd en energie er in de zaak gaat zitten.”
Glasbewassing niet langer in onderaanneming
Ankerpunt voor de groei van Ruitenheer is 1990. “Toen besloten we bij glasbewassing om niet langer in onderaanneming te werken, maar rechtstreeks voor de opdrachtgever. Dat was in die tijd een unieke beslissing. De concurrentie keek er vreemd tegenaan. Maar het maakte ons een financieel sterkere en onafhankelijke partij. Het percentage dat de hoofdaannemer tot die tijd opstreek, konden we gebruiken om een scherpere offerte uit te brengen met een voor ons beter rendement. Voor de opdrachtgevers leverde het bovendien meer zekerheid op. Bij het werken met een schoonmaakbedrijf moesten zij maar afwachten welk bedrijf werd ingezet voor de glasbewassing aan hun pand. Als ze rechtstreeks met ons een contract afsloten, waren ze niet alleen voordeliger uit, maar vormden we ook een constante factor.”
In eigen beheer
Het bedrijf begon eind jaren negentig met het opzetten van een nieuwe tak van sport: de calamiteitendienst. Ter Borgh: “Net als glasbewassing ook zo’n specialisatie waarbij vertrouwen een belangrijke rol speelt. Calamiteiten is wat betreft grootte nummer twee, gevolgd door schoonmaak en schilderwerk. “Gezien het succes verwacht ik dat na drie jaar schilderwerk wat betreft omzet de nummer drie wordt. Al die werkzaamheden voeren we in eigen beheer uit, waardoor de klant wat te kiezen heeft.”
De kunst van al die disciplines is goed plannen, zegt René. “Het zijn soms ondergewaardeerde banen, maar zie het allemaal maar eens te regelen. Om een voorbeeld te geven: we hebben het maandag met een opdrachtgever gehad over de reiniging van een toren in de buurt. Of we dat woensdag wilden oppakken. Dan kun je nee zeggen, of het wel oppakken en het als de wiedeweerga regelen. En de opdrachtgever vriendelijk vragen of hij de vraag de volgende keer vroeger kan neerleggen. Zodat we er rekening mee kunnen houden. Vervolgens ga je aan de slag met het regelen van de werkzaamheden en het plannen van je medewerkers. Dezelfde flexibiliteit kom je tegen als je ineens van een medewerker hoort dat hij niet kan komen, om wat voor een reden dan ook. Bijvoorbeeld ziekte. Dan wil ik zeker weten dat de werkzaamheden toch goed worden opgepakt. Dat betekent veel bellen om het te regelen. En je verantwoordelijkheid pakken.” En dat is een flink opgave, met vierhonderd medewerkers, waarvan tweehonderd parttimers in dienst.
‘Een moeilijke markt’
Ter Borgh noemt de schoonmaak een moeilijke markt. “Schoonmakers moeten te hard werken en eigenlijk worden er te grote prestaties per uur gevraagd. Een toilet schoonmaken in een minuut… Ik zou het niet kunnen. Het is bewonderenswaardig wat schoonmaakbedrijven al dertig jaar met minimale marges bereiken. Daar heb ik heel veel respect voor. Minstens zoveel respect heb ik voor schoonmakers die met dit alles weten om te gaan.” Aansluitend noemt hij de code verantwoordelijk marktgedrag een goed initiatief. “Maar ik vind dat we er in de branche nog te weinig naar leven. Het spanningsveld is dat dat maar moeilijk bespreekbaar is te maken. Als we het echt en volledig zouden naleven, zou de branche er veel beter voorstaan. Zouden werknemers ook met meer plezier naar hun werk gaan. Maar wie nooit een verkeerd tarief heeft gehanteerd, werpe de eerste steen.”
Het marktmechanisme is voor Ruitenheer ook aanleiding om niet aan Europese schoonmaakaanbestedingen mee te doen. “We kunnen en willen niet mee in dalende prijzen. 18 tot 22 euro per uur kan echt niet. Dan kom je uiteindelijk handen te kort voor een opdrachtgever en komt de opdracht met klachten per boemerang bij je terug. Om succesvol in de opdracht te zijn, heb je simpelweg meer geld nodig.”
Opvolging
Ruitenheer is succesvol. René heeft twee zoons. Een van 18 jaar oud, de ander is 23. “Ondernemen heeft mooie, maar ook zware kanten. Dat knokken voor je omzet elke dag moet je maar willen. De vraag is of je in die mate verantwoordelijkheidsgevoel wilt in je leven. Ik ga mijn zoons niet verplichten om in de zaak te komen. Nee. De jongste heeft wel aangegeven in het bedrijf werk te willen doen. Hij mag nu langs meerdere afdelingen om langzaam in het bedrijf te groeien. Daarbij steun ik hem volop en van harte. Maar de keuze is aan hem. Zou hij niet in het bedrijf willen komen, dan is dat ook totaal geen probleem. Maar die keuze is nu nog lang niet aan de orde. Eerst maar eens lekker je jeugd beleven…”
Dit artikel is verschenen in Service Management nummer 7-8. Kijk hier voor een abonnement of een proefnummer.
Lees ook:
Glas- en gevelreiniging Stubbe overgenomen door Ruitenheer
Vers van de pers: Service Management nummer 7-8
