Er wordt in alle zorgvuldigheid een nieuwe partner gecontracteerd die aansluit bij de verwachtingen, de ambities en doelstellingen van de organisatie. Vervolgens gaat het contract van start en kom je in de uitvoeringsfase.
Maar wie is er vanaf dan in the lead van het contract en wie monitort de geleverde prestaties? Voorheen was dit vaak de afdeling die het meeste van doen had met het betreffende contract in de operationele uitvoering. De praktijk laat ook zien dat dit vaak één van vele contracten is dat gemanaged moet worden, naast alle andere taken en verantwoordelijkheden. En als tijd schaars is, wat krijgt dan prioriteit?
Regelmatig reflecteren
"Het is logisch dat de opdrachtgever aan de slag gaat met zaken die niet goed lopen en waar men als organisatie ook daadwerkelijk hinder van ondervindt", zegt Weerts. Maar daardoor ontstaan situaties dat contracten van andere diensten rustig doorkabbelen en er geen directe aanleiding is om regelmatig te reflecteren op zaken. Zoals het waarom van het aangaan van het contract destijds. Waarom is deze schoonmaakpartner geselecteerd? En in welke mate zijn de doelstellingen, ambities en verwachtingen door het schoonmaakbedrijf gerealiseerd? Is het gelukt om binnen dit contract de operationele en financiële prestatie te maximaliseren en eventuele risico’s te reduceren?
Als corona iets voor het voetlicht heeft gebracht, dan is het wel het belang van inzicht en transparantie in contracten.
Inzicht en transparantie
Voor veel organisaties een aanleiding om contractmanagement meer aandacht te geven. Weerts: "Dit is nog eens versterkt door de laatste onrustige jaren. Als corona iets voor het voetlicht heeft gebracht, dan is het wel het belang van inzicht en transparantie in contracten voor alle betrokken partijen. Inzicht en transparantie vormt een goede basis om vanuit samenwerking tot goede oplossingen te kunnen komen, waarbij er rekening wordt gehouden met de belangen van alle betrokken partijen."
Samenwerken prominent onderwerp
"Contractmanagement draait niet alleen om het monitoren en bijsturen van de dienstverlening, maar ook om samenwerking", vervolgt Weerts. "Wij zijn er groot voorstander van om samenwerking een prominent onderwerp binnen contractmanagement te laten zijn. Want vanuit samenwerking wordt het mogelijk om gezamenlijke doelen en resultaten te realiseren." Motivatie, verantwoordelijkheid, luisteren, begrip en gezamenlijke realistische doelen zijn belangrijk om aan de samenwerking te bouwen.
"Samenwerken moet niet worden opgelegd, maar iets zijn waar je als partners écht mee aan de slag wil. Als deze basis aanwezig is, kan het telkens weer verfrissend zijn om vanuit deze samenwerking antwoorden te geven op vragen als: als ik opnieuw zou inschrijven wat zou ik anders doen? Of: wat zijn voor mij prominente thema’s en uitdagingen die ik in de toekomst zeker ga opnemen?"
Welke mogelijkheden zijn er al?
De managing partner vraagt zich af: "Waarom zou je deze vragen niet al beantwoorden binnen de huidige samenwerking en binnen het huidige contract? Kijken naar de mogelijkheden die er nu al zijn om hiermee aan de slag te gaan, in plaats van te wachten tot een nieuw contract en je dan opnieuw van je beste kant te laten zien."
Enkele handvatten om met het thema samenwerking aan de slag te gaan:
- Definieer met je partners wat je onder samenwerking verstaat, inclusief gezamenlijke en realistische doelen;
- Stem af hoe het thema samenwerking onderdeel uitmaakt van het gezamenlijke contractmanagement;
- Plan ‘quality time’ in om écht samen met samenwerking aan de slag te gaan, want het is iets waar je continu aan moet bouwen en dat kost tijd.
Kwaliteit opleveren
"Contractmanagement begint met een goede samenwerking", concludeert Weerts. "Besteed hier samen tijd en aandacht aan, zorg dat je inzicht hebt in de onderlinge afspraken en je zal zien dat dit in uiteindelijk kwaliteit oplevert."
